Sức trẻ không lẽ chỉ... biết nói?

Khởi nghiệp kinh doanh từ một cán bộ đoàn, từng bị gọi là người quá ham việc, nhưng ông Hà Văn Thắng, Tổng giám đốc Công ty cổ phần 26-3 Hòa Bình tự nhận xét, khai phá những cơ hội kinh doanh là niềm đam mê không giới hạn.
1. Rất hiếm khi cuộc làm việc với một nhân vật lại được thực hiện qua điện thoại. Bởi lẽ, để viết về một con người, yếu tố cảm xúc trực tiếp chi phối rất lớn người cầm bút.

Ông Hà Văn Thắng, Tổng giám đốc Công ty cổ phần 26-3 Hòa Bình

Nhưng, như ông Hà Văn Thắng thừa nhận, 25% thời gian của ông là những chuyến đi. Nếu tính cả phần 50% dành cho công việc như ông tự phân bố, thì đúng là những cuộc hẹn ngoài công việc tại văn phòng của ông tại Hòa Bình khá hiếm hoi.

Và câu chuyện với vị Tổng giám đốc của công ty hoạt động trong ngành xây lắp của tỉnh miền núi Hòa Bình bắt đầu từ các chuyến đi và niềm đam mê khám phá.

“Những chuyến đi đã mang lại cho tôi nhiều bài học, mà nhiều khi nhờ đó, tôi đã khám phá được chính bản thân mình”, ông Thắng bắt đầu câu chuyện.

Hóa ra, lý do khởi nghiệp của ông Thắng cũng ít giống ai.

Là một cán bộ trẻ của Tỉnh đoàn Hòa Bình vào những năm cuối cùng của thế kỷ trước, có dịp đi nhiều, nghe nhiều và cũng động lòng nhiều khi có những người đánh tiếng: “Làm cán bộ đoàn chỉ biết nói!”.

“Lúc đó còn trẻ, bức xúc lắm, buồn lắm! Mặc dù được đào tạo chuyên ngành về kinh tế nông nghiệp, rồi quản lý văn hóa, kiến thức về thị trường cũng chỉ là nghe nói, nhưng tôi tự nhủ, không nhẽ sức trẻ mà lại... chỉ biết nói!”, ông Thắng kể về quyết định nhận điều động tham gia xây dựng Xí nghiệp 26-3 của Tỉnh đoàn Hoà Bình vào năm 2001, rồi quyết định lên phương án cổ phần hóa Xí nghiệp và thành lập Công ty cổ phần 26-3 Hòa Bình vào năm 2002.

“Chúng tôi giữ lại tên 26-3, thương hiệu của những đoàn viên đi làm kinh tế những năm đầu tiên của thế kỷ 21 như một sự giao kết rằng, chúng tôi sẽ thành công bởi chính sự năng động, sáng tạo và sức trẻ của những người cán bộ đoàn. Rất may mắn cho chúng tôi, thời gian chuyển đổi cũng chính là lúc môi trường kinh doanh mở rộng với các doanh nghiệp tư nhân”, ông Thắng kể lại duyên nghiệp của mình.

Nhìn lại, sự thuận lợi chung của môi trường kinh doanh dành cho cả khu vực doanh nghiệp tư nhân lúc đó rất lớn, song không phải chia đều cho tất cả, nhất là với các doanh nghiệp ở tỉnh lẻ, vốn nhỏ cả về dung lượng thị trường, cơ hội, tầm nhìn...

Tuy nhiên, như ông Thắng chia sẻ, đam mê khám phá, quyết định dấn thân và những chuyến đi đã khai phá những tiềm lực còn lẩn khuất trong người cán bộ đoàn trẻ tuổi.

“Những ngày đầu rất vất vả, cơ sở vật chất - kỹ thuật bắt đầu từ con số không, nguồn vốn sản xuất ít ỏi, nói chẳng ai tin, chỉ với 100 triệu đồng, với 18 người, toàn những người lần đầu bỏ việc nhà nước đi làm công ty cổ phần, chỉ biết không làm là đói”, ông Thắng nhớ lại.

Có được gần 1 tỷ đồng huy động từ tập thể lãnh đạo, cán bộ, nhân viên, ông Thắng cùng Ban lãnh đạo Công ty quyết định đầu tư sản xuất sản phẩm thủ công mỹ nghệ từ các loại vật liệu tại chỗ như luồng, bương, tre tươi..

Một đoàn cán bộ được cử sang Trung Quốc để tìm kiếm máy móc, học hỏi cách thức làm ăn. Sản phẩm đầu tiên tạo nên thương hiệu 26-3 trên thị trường là chiếu tre.

Cũng sản phẩm này đã đưa Công ty cổ phần 26-3 Hòa Bình đoạt giải Sao Vàng đất Việt vào năm 2003, một năm sau khi thành lập. Và đây cũng là năm đầu tiên Giải thưởng Sao Vàng đất Việt được tổ chức.

Điều đáng nói là, sản phẩm của 26-3 đã vượt qua được các sản phẩm cùng loại của Trung Quốc tại thị trường Việt Nam thời điểm đó, khi khám phá cách sử dụng dược thảo để đánh bóng thay vì hóa chất dễ gây phản ứng phụ cho người tiêu dùng…

2. Cho tới thời điểm này, thương hiệu 26-3 không chỉ dừng lại ở những sản phẩm thủ công mỹ nghệ, mà trong các lĩnh vực xây lắp, đào tạo nghề, trạm dừng nghỉ trên quốc lộ… Nếu kinh tế không khó khăn, có thể xuất hiện nhiều hơn các lĩnh vực đầu tư trong bảng mục đầu tư, kinh doanh của Công ty.

Tuy nhiên, kết quả kinh doanh năm 2012 cũng tạm được, theo nhận định của vị CEO. Lợi nhuận cho cổ đông vẫn trên mức lãi suất ngân hàng.

Các chế độ cho người lao động được đảm bảo. Khoản lợi nhuận chính vẫn đến từ xây lắp, hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp.

“Từ góc độ quản trị doanh nghiệp, tôi cho rằng, quy mô to hay nhỏ, doanh nghiệp địa phương hay trung ương không quyết định nhiều chất lượng, năng lực của doanh nghiệp, mà chính là công tác quản trị. Nếu to mà quản trị không lớn kịp thì dễ vỡ, nhỏ mà không chuyên nghiệp cũng khó bền, quan trọng là vừa sức”, ông Thắng chia sẻ quan điểm, khi câu chuyện chuyển hướng sang những phân vân đa ngành hay đơn ngành của doanh nghiệp Việt Nam.

Quan niệm về vừa sức, theo như ông Thắng, là khả năng chủ động với các tình huống. Là người đi nhiều, lại đam mê với các công trình giao thông, ông Thắng tâm đắc ví các vị CEO của doanh nghiệp như một lái xe đường trường.

Rằng nếu đường đẹp, nên biết tranh thủ mát chân ga, nhưng đến đoạn đường xấu, thì chân côn, chân phanh phải nhịp nhàng để không chết máy. Đó là chưa kể lúc đổ dốc trên đường núi, cua tay áo liên tục, mặt đường nhiều ổ gà, cũng phải sẵn sàng các phương án thoát thân tối ưu.

Hai năm qua, kinh tế khó khăn, doanh nghiệp như bước vào đoạn đường gập ghềnh, đầy chướng ngại vật. Khó có thể kỳ vọng một bước phát triển nhanh trong giai đoạn này, nhưng đây là lúc phải cắt bỏ những gì quá sức để giảm tải.

“Có những gói thầu đã ký, nhưng chưa nhìn thấy nguồn của chủ đầu tư, chúng tôi quyết định đàm phán để lui lại. Có dự án chợ, cụm công nghiệp, bến xe… đành phải lùi lại, khi nhu cầu thị trường giảm mạnh, dù các thủ tục cũng đã hòm hòm. Trong lúc này, mục tiêu của chúng tôi là cơ cấu lại, xác định chỉ làm những dự án có nguồn tiền thanh toán. Nhưng điều đó cũng có nghĩa là sẽ phải cạnh tranh vô cùng, vì chưa bao giờ dự án có khả năng thanh toán lại tỷ lệ nghịch với số nhà thầu đến vậy”, ông Thắng nói.

Tới lúc này, những bài học được chiêm nghiệm từ những chuyến đi, đợt học tập, tham quan khắp nơi đang giúp vị CEO của một công ty tỉnh lẻ bình tĩnh đối mặt với khó khăn, nhất là vẫn chưa có một tín hiệu đủ mạnh nào cho sự hồi phục nhanh của lĩnh vực xây dựng.

“Năm 2010, tôi có dịp tham gia khóa đào tạo nằm trong Chương trình LeaderShip dành cho các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam do Hiệp hội Tu nghiệp kỹ thuật hải ngoại Nhật Bản (AOTS) tổ chức tại Trung tâm Đào tạo AOTS tại Osaka Nhật Bản. Đúng là đi một đàng, học một sàng khôn. Tôi đã áp dụng những kinh nghiệm từ những người thầy, các doanh nghiệp Nhật Bản mà tận mắt tôi đã chứng kiến, từ tính chuyên nghiệp trong quản trị, cách thức làm việc nhóm, phương pháp xây dựng kế hoạch, bảng mô tả công việc cho từng vị trí. Hiện tại, Công ty đang vượt qua khó khăn bằng chính bảng mô tả công việc và sự chuyên nghiệp của từng vị trí”, ông Thắng nói.

Đây là lý do mà ông Thắng không ngần ngại khi nói về các lĩnh vực đầu tư tưởng như khá dàn trải của mình. Mọi lĩnh vực đều được xây dựng và phát triển một cách thực lực, chứ không chỉ đơn giản là tận dụng cơ hội của thị trường.

“Chúng tôi lớn lên qua những cuộc đấu thầu, nên rất hiểu hậu quả của cách đầu tư chụp giựt, hữu danh vô thực. Ngay cả việc tạo chuỗi doanh nghiệp trong các lĩnh vực để phục vụ nhu cầu cốt lõi là xây lắp cũng hình thành từ nhu cầu của chính doanh nghiệp”, ông Thắng tâm sự.

Năm ngoái, báo cáo của cơ quan thuế tỉnh Hòa Bình cho thấy, chỉ có 27% doanh nghiệp báo cáo có phát sinh thuế, còn lại là biến mất hoặc không sinh lời. Có thể thấy, việc tận dụng cơ hội của thị trường cũng không dễ dàng, nhất là ở những địa phương nhỏ.

3. Hiện tại, Trung tâm Dạy nghề 26-3 của Công ty cổ phần 26-3 Hòa Bình không chỉ cung cấp nguồn nhân lực cho các công trình của Công ty, mà còn là địa điểm đào tạo theo yêu cầu của các doanh nghiệp.

Để có được lao động qua đào tạo tại Trung tâm, doanh nghiệp sẽ phải trả khoảng 3-4 triệu đồng/người, tùy ngành nghề, bằng cấp của lao động. Người lao động không phải trả phí để đào tạo.

Trong mô hình đào tạo của Trung tâm, ông Thắng cho biết, các công ty ứng dụng được thành lập để người học vừa học và hành, vừa có thu nhập để nuôi sống mình trong quá trình học tập.

“Đây cũng là một phần lý do tại sao tôi xác định kinh doanh đa ngành. Thử tính xem, nếu thu phí người học, chúng tôi sẽ không có được nguồn để đào tạo cho nhu cầu của mình, chứ chưa nói đến nhu cầu của các doanh nghiệp khác. Trong khi đó, người lao động của ta còn nghèo, khả năng tự định hướng thấp”, ông Thắng chia sẻ say sưa các kế hoạch đầu tư không vì mục tiêu lợi nhuận vào đào tạo, những cơ hội cho cả người học, người dạy và chính bản thân vị CEO luôn tự đòi hỏi cao về tính chuyên nghiệp, tính học hỏi liên tục…

Nếu không biết trước, có thể sẽ nhầm ông là một chuyên gia về đào tạo nghề, chứ không phải là một CEO của một doanh nghiệp xây lắp tên tuổi, một thương hiệu sản phẩm thủ công mỹ nghệ đã thành danh…

Trên chặng đường dài tiếp theo, với quan điểm kinh doanh mà khám phá, thì có thể CEO nhiều đam mê Hà Văn Thắng sẽ chưa dừng lại ở những lĩnh vực kinh doanh hiện tại…

Trao đổi với CEO Hà Văn Thắng

* Hoạt động ở tỉnh lẻ có phải là bất lợi cho các doanh nghiệp?

- Ở tỉnh nhỏ hay trung tâm kinh tế thì đều có điểm mạnh, điểm yếu. Ao nhỏ, cá bé thì có thể dễ bắt hơn khi biển lớn, sóng nhiều, nhưng cũng khó ra biển nếu chỉ nhìn cá nhỏ trong ao. Vấn đề là tính chuyên nghiệp, nguồn lực, kinh nghiệm và khả năng thích nghi.

* Yếu tố nào theo ông là quan trọng nhất?

- Tính chuyên nghiệp. Nếu có được yếu tố này, giới hạn về địa giới sẽ không tồn tại.

* Với tư cách là Chủ tịch Hội Doanh nhân trẻ Hòa Bình, ông thấy các doanh nghiệp tại địa phương đã quan tâm đến các yếu tố này chưa?

- Khá nhiều, nhưng số doanh nghiệp thụ động còn không ít. Tuy nhiên, trong số có quan tâm thì tỷ lệ thực hiện lại chưa nhiều, do họ còn mải lo cơm áo gạo tiền, lo tồn tại hơn là phát triển.

Hội Doanh nhân trẻ Hòa Bình đang chung tay để hỗ trợ các doanh nghiệp phát triển bền vững hơn, thông qua các chương trình đào tạo, định hướng phát triển thương hiệu, sản phẩm thông qua các chương trình của Hội như Giải thưởng Sao Vàng đất Việt.

Đặc biệt, rất mừng là năm nay, Giải thưởng có cơ chế cho các doanh nghiệp tiêu biểu của địa phương.

Chúng tôi đã kiến nghị nhiều lần và đã được chấp nhận. Đây là cơ hội để các doanh nghiệp địa phương vươn lên.

Trưởng lão quay lại P&G

Như vậy, 4 năm lèo lái tập đoàn hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới Procter & Gamble (P&G) của CEO Robert McDonald đã chấm dứt một cách đột ngột khi cuối tháng 5 vừa qua, P&G tuyên bố A.G. Lafley, người tiền nhiệm đã về hưu của McDonald, sẽ quay trở lại cầm cương với hiệu lực tức thì.

Động thái này cho thấy Hội đồng Quản trị của P&G và các nhà đầu tư đã không kiên nhẫn ngồi chờ những kết quả lạc quan hơn từ kế hoạch tái cấu trúc do McDonald triển khai.

Sau khi thông tin Lafley quay trở lại điều hành được công bố, cổ phiếu của P&G đã tăng hơn 4% đạt 81,90 USD/cổ phiếu.

Không ai có thể phủ nhận tài năng lãnh đạo của Lafley trong 10 năm lèo lái P&G (2000-2009). Trong thời gian này, ông đã giúp tăng hơn gấp đôi doanh số bán lên tới 83,5 tỉ USD, tăng mạnh biên lợi nhuận và đồng thời làm tăng thêm 100 tỉ USD giá trị vốn hóa cho P&G. Dưới thời của Lafley, các nhãn hàng như Pampers (tã giấy), Tide (bột giặt) và Olay (chăm sóc da) đã trở thành những nhãn hàng quen thuộc với người tiêu dùng. Ông cũng nổi tiếng sau thương vụ thâu tóm Gillette, công ty dẫn đầu thị trường lưỡi và dao cạo râu, vào năm 2005 với giá 57 tỉ USD. Gillette là một động lực chính cho tăng trưởng của P&G. Tỉ phú Warren Buffett cũng gọi đây là “thương vụ như mơ” (Buffett là cổ đông lớn nhất của Gillette với 9%, trước khi thương vụ diễn ra và sau thương vụ, Buffett đã trở thành cổ đông của P&G). Bởi lẽ, nhờ Gillette mà phân khúc này của P&G đã có được tỉ lệ biên lợi nhuận hoạt động trước thuế lên đến 28,7% vào năm 2012.

Tuy nhiên, liệu Lafley có lặp lại thành công của ngày trước thì còn phải xem lại. Lịch sử cho thấy từng có một số câu chuyện quay trở về thành công của các nhà lãnh đạo như Steve Jobs của Apple hay Howard Schultz của chuỗi cà phê Starbucks. Tuy nhiên, cũng có không ít “anh hùng thất thế”. Chẳng hạn, sau khi Kenneth Lay trở về, Tập đoàn Enron đã sụp đổ. Bản thân ông đã bị đưa ra tòa xét xử vì tội danh lừa đảo nhưng chưa kịp đối mặt với án tù thì ông đã đột tử. Hay như Ted Waitt đã không thể làm sống lại Gateway, hãng máy tính do ông sáng lập, sau khi quay lại cầm cương vào năm 2001. Paul Allaire, vốn đã thành công trong việc điều hành Xerox suốt thập niên 1990, chỉ tồn tại được 15 tháng sau khi quay trở về. Michael Dell cũng đã không thể vực dậy Dell, công ty sản xuất máy tính do mình sáng lập.

Liệu Lafley sẽ là một Steve Jobs thứ hai hay lại là một Michael Dell khác? Theo Matt McCormick, một nhà quản lý danh mục đầu tư trong đó có cổ phiếu của P&G, thuộc công ty Bahl & Gaynor (Mỹ), một điều chắc chắn là danh tiếng của Lafley sẽ bị mất nếu ông không nhanh chóng hành động để vực dậy P&G.

Có thể thấy, tại các thị trường P&G đã có mặt từ lâu, Tập đoàn đã mất đi khách hàng ở những mảng chính như chất tẩy. Mảng sản phẩm chăm sóc, đã tạo ra 24% doanh số bán năm ngoái, đang sa sút khi đối thủ L’Oreal bắt đầu giành được thị phần ở các thị trường mới nổi. Theo hãng nghiên cứu thị trường A.C.Nielsen, thị phần của nhãn hàng chăm sóc tóc Pantene tại Mỹ đã giảm từ 17,3% năm 2009 xuống chỉ còn 13,8% vào cuối năm 2012.

Giám đốc Tài chính Jon Moeller của P&G cũng thừa nhận P&G đã mất thị phần ở 2 nhãn hàng quan trọng là nhãn hàng chăm sóc da Olay và chăm sóc tóc Pantene.

Không chỉ là vấn đề thị trường, Lafley còn phải củng cố năng lực tài chính của P&G. Theo McCormick, không chỉ phải tiếp tục chương trình cắt giảm chi phí 10 tỉ USD mà McDonald đã và đang thực hiện, Lafley còn có thể sẽ phải xem xét việc chia tách hoặc bán đi một số nhãn hàng để huy động vốn như ông đã làm năm 2001.

Hiện tại, các nhà đầu tư rất nôn nóng muốn nhìn thấy kết quả từ cuộc tái cấu trúc ở P&G. Tăng trưởng doanh số bán trung bình của P&G chỉ đạt 2% trong 3 năm qua, so với 8,7% của Unilever. Đáng buồn là P&G đã dự báo lợi nhuận quý IV tài chính (kết thúc vào tháng 6.2013) giảm xuống còn 69-77 cent/cổ phiếu, từ mức 82 cent của cùng kỳ năm ngoái.

Khởi động lại động cơ cải tiến cũng là một thách thức khác của Lafley khi chi tiêu vào nghiên cứu và phát triển (R&D) đang giảm. Trong những năm gần đây, Tập đoàn chủ yếu tân trang, tái thiết kế hơn là tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới. Kết quả là P&G đã mất khách hàng ở Mỹ và các thị trường phát triển khác. Sự sa sút này một phần có nguyên do từ Lafley.

Bruce Brown, Giám đốc Công nghệ của P&G, cho rằng động cơ cải tiến bắt đầu chậm lại khi Lafley phân quyền trong mảng R&D, buộc những người đứng đầu mỗi bộ phận phải chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm mới. Việc gắn chặt chi phí nghiên cứu với lợi nhuận trước mắt nhiều hơn đã làm chậm quá trình cho ra mắt những sản phẩm đột phá. Ông cho biết, từ giữa năm 2003 đến năm 2008, doanh số bán các sản phẩm mới đã giảm một nửa. Vào lúc McDonald trở thành CEO vào năm 2009, số sản phẩm công ty xem là đột phá lớn đã giảm xuống mức trung bình chưa tới 6 sản phẩm mỗi năm, do những người đứng đầu các bộ phận đã tập trung vào các kết quả ngắn hạn và những cải tiến nhỏ hơn.

Hiện nay, nhiệm vụ quan trọng của Lafley là nhanh chóng thay đổi điều này để giải phóng năng lực cải tiến của Tập đoàn.

Trong thời gian nghỉ hưu, Lafley đã hợp tác với người bạn cũ Roger Martin, Giáo sư về Quản trị chiến lược, viết một cuốn sách về chiến lược doanh nghiệp bán rất chạy có tựa “Playing to Win”. Cuốn sách này được minh họa bằng những câu chuyện thành công khi ông lần đầu tiên ngồi vào ghế CEO tại P&G.

Theo ông, lý do các doanh nghiệp thường thất bại là vì các nhà lãnh đạo chỉ làm nửa vời mà không phát triển một chiến lược toàn diện và triệt để.

“Chiến lược là 5 sự lựa chọn: Mình đang chiến thắng ở mảng nào? Sẽ chơi để thắng ở phân khúc nào? Làm thế nào để thắng ở phân khúc đó? Mình có những năng lực cốt lõi nào để có thể giúp làm nên chiến thắng đó? Cách thức và biện pháp quản trị nào giúp thực hiện được chiến lược đặt ra?”, ông nói.

Sau những lời khuyên cho giới doanh nghiệp về “Playing to Win”, Lafley phải chứng tỏ mình vẫn còn biết cách “chơi để thắng” khi lần thứ hai ngồi ở vị trí CEO của P&G, chứ không chỉ là viết về nó.

Người phụ nữ Mỹ giữ gìn di sản thời trang Anh

Sự kiện Angela Ahrendts, Tổng Giám đốc (CEO) của thương hiệu thời trang cao cấp Burberry, nhận mức lương thưởng 23,7 triệu bảng Anh trong 2 năm gần đây đã gây xôn xao giới quản trị doanh nghiệp lẫn các nhà đầu tư.

Ahrendts vẫn luôn sử dụng sản phẩm Burberry và trở thành một biểu tượng thời trang không kém các ngôi sao trẻ như Cara Delevigne
Thu nhập trong năm của nữ CEO này cao hơn tất cả các sếp nam điều hành các công ty thuộc danh sách blue chip trên sàn chứng khoán London. Nhiều cổ đông lo ngại số tiền trả cho bà là quá lớn, thế nhưng nếu nhìn vào những gì bà đã làm cho Burberry, con số này quả thật xứng đáng.

Chia sẻ bí quyết thành công, Ahrendts cho biết bà luôn đam mê thời trang và biết con đường mình sẽ đi ngay từ những ngày còn học trung học.

Sau khi tốt nghiệp trung học, Ahrendts ghi danh đại học bang Indiana ngành thiết kế thời trang. Tuy nhiên, bà nhanh chóng từ bỏ ước mơ này vì nhận ra mình thiếu những phẩm chất cốt lõi của một nhà thiết kế.

Một giáo sư đã góp ý với bà: “Con đường thành công của em chính là con đường thương mại hóa thời trang”. Và Ahrendts đã chuyển hướng sự nghiệp sang con đường quản lý kinh doanh thời trang.

Ahrendts không bao giờ trở thành một nhà thiết kế, thế nhưng mỗi lời bà nói ra lại là kim chỉ nam quan trọng cho đội ngũ thiết kế thời trang và tư duy sắc bén về kinh doanh của bà đã góp phần không nhỏ vào việc định hướng thời trang thế giới.

Thành tựu

Thành quả lớn nhất sau 7 năm tại vị ở Burberry của Ahrendts chính là việc chuyển đổi thành công Burberry từ một thương hiệu gắn bó với hình ảnh cổ điển của chiếc mũ bóng chày cho giới thượng lưu trở thành thương hiệu thời trang cao cấp có giá trị 6,5 tỉ bảng Anh, ngang hàng với những tên tuổi lớn nhất tại Paris hoặc Milan.

Dưới thời của bà, Burberry đã tạo ra được một cuộc cách mạng quảng cáo. Hãng sử dụng hình ảnh của những diễn viên Anh trẻ tài năng và nổi tiếng thế giới như Eddie Redmayne, Emma Watson. Gần đây, bà còn dùng cả hình ảnh con trai danh thủ Beckham - Romeo Beckham - để quảng cáo áo khoác Burberry trên một loạt tạp chí danh tiếng.

Bà còn đưa giá sản phẩm Burberry lên tới mức “triệu phú cũng phải ngước nhìn”. Một chiếc túi chơi bowling da cá sấu của Burberry được bán với giá 14.000 bảng Anh hay áo khoác da bê giá 5.500 bảng Anh.

Bước ngoặt thành công

Để thực hiện ước mơ, Ahrendts đã không ngại bỏ lại người yêu từ thuở thiếu thời. Một ngày sau lễ tốt nghiệp, bà lên máy bay tới New York để bắt đầu sự nghiệp. Suốt thời thanh niên, bà đã làm việc tới 80 giờ mỗi tuần tại Donna Karan và Liz Claiborne, các hãng thời trang hàng đầu New York.

Người yêu bà sau đó cũng rời Indiana tới New York. Họ cưới nhau và sau đó đã có 3 người con. Khi cuộc sống vừa mới ổn định, Ahrendts lại nhận được điện thoại từ Rose Marie Bravo, cựu CEO Burberry, đề nghị bà sang Anh tham gia đế chế thời trang 156 năm tuổi Burberry.

Ahrendts cho biết bà đã từ chối gần như ngay lập tức và cũng không hề gặp Bravo sau đó. Sau này, trong một cuộc phỏng vấn trên truyền hình, Ahrendts chia sẻ, Bravo rất kiên trì với lời mời.

Ahrendts đã gặp Bravo trong một bữa ăn trưa kéo dài tới tận chiều. Đứng trước nhiều băn khoăn của một người mẹ, người vợ, lo lắng không những chỉ công việc mà còn bán nhà, chuyển trường cho con, Ahrendts cuối cùng đã bay sang Anh và tự nhủ, đây phải là một quyết định đúng đắn.

Một trong những yếu tố thuyết phục Ahrendts là bề dày lịch sử văn hóa của Burberry. Thế nhưng bà đã thất vọng ngay sau khi tới London và chứng kiến tình cảm ít ỏi còn sót lại của đội ngũ điều hành với thương hiệu.

Nhiều người trong số họ, mặc dù nhận được chiết khấu cao khi mua sản phẩm và sản phẩm rất thích hợp với thời tiết Anh, lại không hề sử dụng trang phục của Burberry.

Khó khăn nối tiếp khó khăn

Trong một thời gian dài, Burberry đã bị gắn với những hình ảnh không đẹp. Chẳng hạn, scandal của diễn viên Daniella Westbrook, người nghiện cocaine nặng, thường xuyên xuất hiện trong trang phục Burberry từ đầu tới chân.

Ahrendts phải làm việc cật lực với giám đốc sáng tạo Christopher Bailey để làm mới hình ảnh Burberry trong mắt người tiêu dùng. Mỗi một thiết kế đều phải được Bailey kiểm tra kỹ lưỡng trước khi được sản xuất. Và bước ngoặt của Burberry đến từ đây.

Đưa thương hiệu trở lại từ bờ vực thẳm là một việc làm khó khăn và vất vả. Trước khi Ahrendts tham gia quản lý, Burberry đã bán 23 giấy phép cho các tập đoàn sử dụng hình ảnh Burberry gắn lên sản phẩm của họ, bao gồm cả những sản phẩm như miếng lót dùng một lần cho vật nuôi.

Ahrendts cho biết bà có cảm giác như vài năm đầu công việc của mình chỉ là để mua lại các giấy phép này. Tuy mệt mỏi nhưng bà biết rằng đây là công việc cần thiết để quản lý hiệu quả hình ảnh và cần phải làm càng sớm càng tốt để đưa Burberry trở lại vẻ đẹp tinh khiết ban đầu.

Thời gian đầu, Ahrendts đã vấp phải rất nhiều khó khăn. Bà đã quyết định thay đổi hoàn toàn tình hình tại Burberry, như sa thải nhóm thiết kế người Hồng Kông, đóng cửa các nhà máy ở New Jersey và miền Nam xứ Wales để tập trung sản xuất về một mối.

Việc đóng cửa nhà máy đã gây ra cả một cơn bão chính trị, đến mức Ahrendts phải ra giải trình trước Quốc hội Anh. Thế nhưng cuối cùng mọi người đều phải thừa nhận rằng bà đã đúng.

Những gì Ahrendts bỏ công sức vun đắp xây dựng đã được đền bù xứng đáng. Không chỉ phục hồi di sản thời trang đẹp đẽ của Burberry, đẩy mạnh truyền thông số và tạo ra nhiều sản phẩm mới có tính đột phá, mà bà còn tạo ra được những con số thuyết phục: doanh thu hằng năm của Burberry đã tăng hơn 2 lần từ 2007 đến 2012 và giá cổ phiếu tăng 2 lần từ năm 2006 đến 2012.

Burberry không để bà chịu thiệt. Ngoài gói lương thưởng ấn tượng cho 2 năm, Ahrendts còn có xe Jaguar với tài xế riêng, được trả toàn bộ chi phí học hành của con cái tại một trường Mỹ ở London và phụ cấp trang phục lên tới 25.000 bảng/năm.

Mặc dù không còn trẻ và không thanh mảnh như các siêu mẫu, Ahrendts vẫn luôn sử dụng sản phẩm Burberry và cũng trở thành một biểu tượng thời trang không thua kém các ngôi sao trẻ như Cara Delevigne và thu hút giới trung niên quan tâm đến sản phẩm.

Nói về Ahrendts, Justine Picardie, Tổng Biên tập Harper’s Bazaar Anh, cho biết Ahrendts không chỉ hồi sinh Burberry mà còn giúp cho cả ngành thời trang Anh thành công bằng cách đưa London trở lại bản đồ thời trang cao cấp.

Sau khi Burberry hồi phục, Tổng Biên tập Anna Wintour của tạp chí thời trang Vogue đã tới London tham gia tuần lễ thời trang sau nhiều năm vắng bóng. Giới thiết kế cũng đổ về đây để được là người đầu tiên chiêm ngưỡng những sáng tạo của Burberry.

Sự trong sáng không bao giờ mất

Giữ được tình bạn lâu bền trong cuộc sống đã khó, trong kinh doanh còn khó hơn nhiều. Vậy mà năm chàng trai: bốn kiến trúc sư và một kỹ sư xây dựng đã sát cánh bên nhau hơn mười năm qua, để đưa Toàn Thịnh Phát thành thương hiệu uy tín trong bốn lĩnh vực xây dựng, giáo dục, đầu tư và phát triển dự án. Sóng gió, thăng trầm, mất mát... chỉ càng làm cho tình bạn của họ thêm gắn bó. Người đại diện đứng đầu ngọn sóng ấy là kiến trúc sư Huỳnh Phú Kiệt, chủ tịch hội đồng quản trị.
* Tốt nghiệp đại học Kiến trúc năm 1994, đầu quân về hội Kiến trúc sư Việt Nam, và đã có nhiều công trình đoạt giải thưởng kiến trúc quốc gia, vì sao anh lại quyết định “sang ngang”, khởi nghiệp kinh doanh cùng những người bạn?

- Cơ duyên đến với tôi từ may mắn khi được nhận thiết kế toà nhà trụ sở cho Sacombank, từ đó biết anh Đặng Văn Thành, lúc đó là chủ tịch hội đồng quản trị Sacombank. Chính anh Thành là người thầy, gợi mở cho tôi bước vào kinh doanh, còn sư phụ tôi, kiến trúc sư Khương Văn Mười thì luôn đứng sau động viên, cổ vũ. Khi tôi thuyết phục năm người bạn lập công ty, cũng nhiều ý kiến lắm, có người cho rằng ba bảy bữa cũng rã đám. Khởi nghiệp bằng ước mơ và được thắp lên bởi niềm tin, hy vọng.

Bên cạnh đó là sự khát khao cống hiến. Hành trình hơn mười năm ngang qua muôn vàn khó khăn về nhân lực, đối tác, thị trường, năng lực và kinh nghiệm... những bước chân non trẻ của chúng tôi lúc ấy chỉ nghĩ rằng mình đang thực hiện ước mơ thời thơ ấu là cùng bạn bè tạo dựng một mái nhà chung mà mình có thể tự hào.

* Ít có doanh nghiệp nào đưa “sự trong sáng” vào văn hoá doanh nghiệp, đó có phải là bí quyết đã giúp anh giữ được bạn bè trong môi trường kinh doanh đầy va chạm giữa danh, lợi, tình?

- Trải qua nhiều thành bại trong kinh doanh, điều quan trọng nhất để giữ được tình bạn là mọi người phải tuyệt đối giữ gìn những nguyên tắc đã đặt ra với nhau. Phải đặt uy tín và danh dự của công ty lên trên hết. Chuyện gì khó cùng nhảy vô làm, thuận lợi cùng nhau hưởng.

Là người nhận trọng trách đứng đầu, làm việc với toàn bạn bè, nhiều khi bức xúc, cô đơn lắm. Giá trị tinh thần quý nhất mà chúng tôi tạo dựng được đến hôm nay chính là giữ được sự đoàn kết, trung thực, trách nhiệm, sự cầu tiến, nhiệt huyết, và nhất là sự trong sáng, không nghi kỵ lẫn nhau. Muốn yêu thương, trước hết phải có niềm tin.

Nghề của mình cái gì cũng đụng tới tiền, mua bán chỉ cần kê thêm một chút là chết. Điều hành một công ty doanh thu mỗi tháng từ năm trăm đến cả ngàn tỉ đồng, nhưng chưa bao giờ tôi quan tâm đến nhà thầu phụ ngoài năng lực chuyên môn của họ. Đó là nguyên tắc của tôi. Những gì mình làm anh em đều thấy. Mình làm có cái hay, cái dở, có thành công, thất bại, nhưng sự trong sáng thì không bao giờ mất.

* Hơn mười năm qua, thử thách nào lớn nhất đã khiến cho tình bạn giữa năm người tưởng chừng phải tan rã?

- Đó là giai đoạn 2002. Chúng tôi đều là dân kiến trúc, không mạnh về thi công, chỉ quen làm nhà phố, villa nhỏ. Khi lên chính quy, nhận những công trình cao tầng, đầu tiên là phải thay đổi cả quy trình và con người. Tôi đứng trước quyết định rất khó khăn, những đối tác yêu cầu rất cao đã không đồng ý để anh em đứng trong đội ngũ. Cho anh em nghỉ thì dễ quá, giữ anh em lại mới khó.

Muốn thế, phải điều chỉnh, phân lại vai trò, vị trí, trách nhiệm từng người, chấp nhận thử thách một thời gian để xem anh em có phù hợp không với vị trí mới. Mặt khác, cho anh em đi học các đơn vị chuyên nghiệp hơn trong cách làm.

Riêng tôi, phải cố gắng chọn những giải pháp nhẹ nhàng, nếu không, sẽ mất người, mất bạn, mất đối tác. Nhân vô thập toàn, có những ngày ngồi suy nghĩ nát óc xem tối nay gặp bạn, gặp đối tác, sẽ nói như thế nào để bạn hiểu mình. Khi Sacombank chưa đổi chủ, dàn giám đốc của chúng tôi được coi là “cứng” nhất, làm công trình 20, 25 tầng không có vấn đề gì.

Năm 2010, Toàn Thịnh Phát đã lọt vào top 6 trong ngành xây dựng – thiết kế của cả nước do VCCI và FTA Việt Nam bình chọn. Ít ai biết đã có lúc anh em chúng tôi từng phải đối diện với chuyện nghỉ việc...

* Nhưng khủng hoảng kinh tế đã ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của Toàn Thịnh Phát, nhất là mảng đầu tư bất động sản và đầu tư tài chính. Năm người đã “chia lửa” với nhau như thế nào khi cuộc sống luôn đầy bất trắc, con người có lúc mạnh, lúc yếu?

- Tôi lại không lo khủng hoảng kinh tế khi đã có sự đồng lòng của anh em. Anh em trong ban giám đốc sẵn sàng giảm lương từ 10 – 15% rất dễ dàng, lĩnh lương sau nhân viên mình cả tháng, khi hết khó lại phục hồi. Nhờ có cái nền vững nên khi bão lớn, căn nhà chỉ lắc qua lắc lại...

Chúng tôi chơi với nhau từ lâu lắm rồi nên điểm mạnh, điểm yếu mỗi người mình đều hiểu rõ. Năm anh em như một bàn tay. Chia sẻ với nhau trong suy nghĩ, cách làm, công việc gia đình, và cả tiền bạc nữa. Khi người này gặp khó, người kia sẵn sàng mua lại cổ phiếu, mai mốt anh em có tiền sẽ mua lại của nhau...

Bạn bè hoạn nạn mà không chia sẻ được cũng khó chịu lắm. Tôi thì mạnh về tư duy chiến lược, hô hào cầm quân đánh trận, nhưng công tác kiểm soát, chi phí hậu cần không giỏi. Ngược lại, kiến trúc sư Đoàn Thanh Việt, trưởng ban kiểm soát lại sở trường về điều đó.

Với phòng kiểm soát nội bộ hoạt động rất gắt gao, anh làm rất tốt công việc cảnh báo mỗi khi một trong 15 đơn vị thành viên có trục trặc, và “dọn dẹp” tươm tất, sạch trơn. Kỹ sư xây dựng Trần Nguyên Huân lại rất giỏi về ngoại giao, những chỗ ai cũng ghét mình, đưa anh vào là người ta thương.

Kiến trúc sư Nguyễn Minh Huy suy nghĩ cái gì cũng tới nơi tới chốn, có chiều sâu, nên anh đảm đương vai trò lập trình những quy chế, quy trình. Có lẽ nhờ tôn trọng sự khác biệt, bổ sung cho nhau, không tư lợi, mọi mâu thuẫn đều xuất phát từ công việc nên chúng tôi làm việc với nhau say sưa lắm. Không chỉ choàng gánh trong công việc, khi đã ngồi nhậu với nhau, là không biết say.

* Anh đã học được từ hai người thầy của mình điều gì quý giá nhất?

- 12 năm làm ở hội Kiến trúc sư, tôi đã học được từ thầy Mười rất nhiều về chuyên môn. Nhân cách, sự trong sáng, niềm tin, cách hành xử khiêm tốn, nhường nhịn của thầy đã ảnh hưởng rất nhiều đến tính cách của tôi.

Anh Đặng Văn Thành lại là người rất năng động, sáng tạo trong kinh doanh, chuyên nghiệp trong điều hành. Chính anh đã thổi bùng ngọn lửa khát khao, hoài bão đóng góp cho đất nước, cho cộng đồng trong tôi. Lúc nào anh cũng thôi thúc chúng tôi, vươn ra biển cũng là nhờ được anh tập bơi.

* Sự kiện của anh Đặng Văn Thành, đã tác động thế nào đến anh khi nghĩ về “đời doanh nhân”?

- Qua bao sóng gió, Sacombank tưởng chừng vững như bàn thạch, vậy mà... Sự kiện anh Thành không chỉ riêng tôi, mà là bài học đối với rất nhiều doanh nhân. Hơn ai hết, Chính phủ phải quan tâm thực sự đến doanh nghiệp dân doanh, coi họ như một lực lượng nòng cốt để phát triển đất nước, tạo công ăn việc làm cho xã hội. Niềm tin doanh nghiệp bị giảm sút vô cùng không phải chỉ vì kinh tế suy giảm, mà vì chưa thấy ánh sáng khi nhìn vào môi trường kinh doanh, nhìn vào tương lai...

Cách đây mấy chục năm, anh Thành đã nói: “Doanh nghiệp không có tuổi thọ, nhưng doanh nhân thì có tuổi thọ”. Tuổi thọ ấy dài ngắn bao nhiêu khôn lường lắm, chẳng còn cách nào khác là phải tin vào chính mình, và tin vào đồng đội, những người kề vai sát cánh, đồng cam cộng khổ với mình. Nghĩ như thế mới có thể lấy lại sức chiến đấu, vì đằng sau mình là hàng ngàn con người, gia đình, không thể vì buồn mà buông vũ khí được.

* Nhiều doanh nghiệp đã đổ vỡ hàng loạt vì kinh doanh đa ngành, không tập trung vào thế mạnh cốt lõi trong khi đó anh vẫn quyết định đầu tư trọn gói vào giáo dục, từ mẫu giáo đến hết trung học ở TP.HCM đến Bình Dương, Đồng Nai... dường như quá mạo hiểm?

- Gia đình tôi hầu hết đều theo nghề giáo, chỉ có mình tôi đột phá bước sang kiến trúc. Năm 2005, tôi đầu tư vào giáo dục cũng bắt đầu từ cái duyên của gia đình. Lúc ấy cha mẹ tôi xuất cảnh, để lại ngôi trường Lê Quý Đôn do chính ông bà dày công vun đắp. Từ đó đến nay, hệ thống giáo dục Toàn Thịnh Phát đã có bảy trường, 6.000 học trò, trong đó Lê Quý Đôn là một trong năm trường hàng đầu của Đồng Nai. Chúng tôi đang chuẩn bị mở thêm bảy trường nữa.

Đam mê nhất của người làm giáo dục là nhìn thấy thành công của học trò. Đầu tư giáo dục là đầu tư cho con người và cho cả xã hội. Là một trong những nhà đầu tư tiên phong, góp phần hình thành và hoàn thiện loại hình trường dân lập tư thục của cả nước, trong tương lai không xa, Toàn Thịnh Phát hướng đến mục tiêu đào tạo bậc cao đẳng – đại học.

Chính chất lượng đào tạo và sự tin tưởng của phụ huynh, học sinh thể hiện qua chỉ tiêu tuyển sinh ổn định hàng năm đã đem lại nguồn lợi nhuận ổn định cho công ty.

Từ xây dựng, kiến trúc đến giáo dục, lĩnh vực nào cũng cần một đội ngũ chuyên nghiệp riêng. Công ty quản lý giáo dục của Toàn Thịnh Phát hoạt động giống như một sở giáo dục, cũng dự giờ, thăm lớp thường xuyên.

Nhờ kiểm soát tốt nguồn vốn cấp cho các dự án và công ty thành viên, phát huy tối đa hiệu quả đầu tư từng lĩnh vực và dự án, chúng tôi đang sở hữu những dự án được nhà đầu tư và khách hàng đánh giá cao như làng biệt thự chuyên gia Villa Bình An (Bình Dương), chuỗi dự án The Pegasus gồm làng biệt thự khép kín The Pegasus Residence – Biên Hoà, khu trung tâm thương mại – dịch vụ – nhà ở The Pegasus Plaza – Biên Hoà (Đồng Nai), The Pegasus Resort – Phan Thiết...

* Áp lực lớn nhất với một kiến trúc sư là gì? Làm thế nào để hài hoà giữa con người đầy cảm xúc của một kiến trúc sư và cái đầu lạnh của một nhà kinh doanh?

- Phải hiểu được chủ đầu tư muốn gì, và đưa được hơi thở cuộc sống vào công trình kiến trúc, nếu không, công trình sẽ không có sức sống. Tôi may mắn được gặp những đối tác đàng hoàng, làm việc trong môi trường của hội Kiến trúc sư, nên cạnh tranh lớn nhất vẫn là cạnh tranh trong nghề nghiệp, về chất lượng, giữa đẹp và xấu...

Khi gặp một đối thủ giỏi hơn mình, thực sự rất ngưỡng mộ. Đó là cuộc cạnh tranh hết sức lành mạnh. Nếu được chọn, tôi vẫn muốn được làm nghề kiến trúc, kiến trúc thay đổi với tốc độ chóng mặt, nếu không cập nhật liên tục, sáng tạo liên tục, sẽ bị tụt hậu ngay.

Kiến trúc sư một nửa là nghệ sĩ, một nửa là nhà khoa học, khi bước vào kinh doanh, tôi phải học rất nhiều để cộng thêm một nửa nữa, để đạt được tính hiệu quả, hài hoà giữa ý tưởng và lợi ích của doanh nghiệp, của xã hội, hài hoà giữa thẩm mỹ và kinh doanh.

* Theo anh, làm sao để có thể sống đẹp, chơi đẹp, kinh doanh đẹp?

- Muốn biết một doanh nhân sống, kinh doanh, chơi như thế nào, hãy nhìn vào cha mẹ, bạn bè, vợ con, đối tác của họ. Mình không thể sống đẹp, chơi đẹp, kinh doanh đẹp khi những người xung quanh mình không đẹp. Nếu điều gì mình không thích, thì đừng làm cho người khác. Mình muốn mọi người tôn trọng mình, thì trước tiên phải tôn trọng họ. Mình muốn nhân viên khiêm tốn, thì trước tiên phải biết khiêm tốn trước người khác.

Tôi thường nói đùa với anh em, mọi thứ đều là chuyện nhỏ, chỉ có vợ nhỏ là chuyện lớn, mà mình thì không dám làm chuyện lớn. Gia đình với tôi là quan trọng nhất, đi đâu cũng phải quay về.

* Anh có thấy giữa kinh doanh và tâm linh có một mối tương giao kỳ lạ?

- Thời trẻ, tôi là một kẻ vô thần, nhưng càng lớn tuổi tôi càng thấy rất rõ điều đó. Tôi có niềm tin vào những ứng nghiệm tâm linh. Tôi tin nếu mình sống tốt, sẽ có quý nhân phù trợ. Cuộc đời kinh doanh của tôi lúc nào khó khăn cũng có người giúp mình, do đó càng phải sống tốt hơn.

* Làm thế nào để anh giữ được nhiệt huyết và sự trẻ trung?

- Phải biết tự tạo cho mình niềm vui. Tôi thích chơi thể thao, đánh tennis, bơi lội, đá banh và uống càphê với bạn bè. Toàn Thịnh Phát có một đội ngũ vừa mê thể thao, vừa yêu âm nhạc, chính điều đó khiến chúng tôi làm việc không biết mệt

Quyết đoán nhưng không độc đoán

Quyết đoán nhưng không độc đoán

“Có lẽ thế hệ sau sẽ không biết nhiều về Mai Kiều Liên nhưng họ sẽ biết về Vinamilk. Bởi Vinamilk sẽ luôn phát triển cùng VN, vì người VN và góp phần làm rạng danh VN” - đó là những chia sẻ của người phụ nữ hai lần được tờ tạp chí uy tín hàng đầu thế giới Forbes bầu chọn là “nữ doanh nhân xuất sắc nhất châu Á”, đồng thời cũng là “nữ doanh nhân quyền lực nhất châu Á” - Mai Kiều Liên - Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ Vinamilk.
Trong khi nhiều DN lao đao vì khủng hoảng thì từ năm 2011, Vinamilk lại có bước nhảy ngoạn mục để ghi tên vào danh sách các DN lớn nhất châu Á - Thái Bình Dương với doanh thu trên 1 tỉ USD. Nhưng chị cho rằng : khủng hoảng đã "nằm trong kế hoạch", đã "lường trước" đối với Vinamilk.

Có lẽ những điều tưởng như sáo rỗng và lý thuyết đó lại chính là cách thức để Vinamilk thành công và để Mai Kiều Liên ghi danh vào bản đồ doanh nhân thành đạt thế giới.

Đi ngược xu thế

Theo tạp chí Forbes, Vinamilk là một trong những thương hiệu có lợi nhuận cao nhất VN, đồng thời là blue-chip trên sàn chứng khoán. Kể từ khi niêm yết năm 2006, Vinamilk đã tăng trưởng đều đặn cả về doanh thu và lợi nhuận.

Mặc dù năm 2012 là năm khó khăn với hầu hết các Cty VN nhưng doanh thu Vinamilk vẫn tăng 23%, lên 1,3 tỉ USD. Trong khi đó, lợi nhuận ròng tăng gần 40%, lên 280 triệu USD. Bà Mai Kiều Liên đang nỗ lực đưa sản phẩm của Vinamilk ra thị trường quốc tế và đã xuất khẩu sang 26 nước.

* Dù “khủng hoảng đã nằm trong kế hoạch” nhưng rõ ràng chị phải có những quyết sách mạnh mẽ để vượt điều đó chứ?

- Khi xây dựng kế hoạch hàng năm, bao giờ tôi cũng nhìn lại những năm trước, rồi phân tích kỹ lưỡng, với sức mua của người tiêu dùng hiện nay thì phải biết mình hiện đang đứng ở đâu trong thị trường ? Đối thủ của mình ra sao?...

Bên cạnh đó, chúng tôi cũng xác định, để cạnh tranh được trên thị trường, chất lượng phải là chất lượng quốc tế, nhưng phải phù hợp với nhu cầu của người VN. Vì vậy, thái độ phục vụ cũng phải thay đổi, cần nhất là xóa đi ấn tượng Vinamilk xuất phát là Cty nhà nước với cung cách phục vụ thời bao cấp.

Ngoài ra, Vinamilk theo chiến lược đạt sản lượng cao để phục vụ số đông và lấy doanh thu lớn, vì thế sản phẩm của chúng tôi có giá hết sức cạnh tranh. điều này không đơn thuần là đem lại hiệu quả kinh doanh, mà hơn hết là người tiêu dùng có lợi. họ được mua những sản phẩm với chất lượng tốt không thua kém sữa ngoại nhưng giá phù hợp, và nhờ thế người nghèo cũng có cơ hội uống sữa.

Nhưng hơn tất cả, đó là sự cố gắng không ngừng nghỉ với thái độ làm việc nghiêm túc. Tôi cũng như tất cả tập thể 5.000 CBCNV Vinamilk đều như vậy. điều quan trọng là tôi tổng hợp được sức mạnh tất cả mọi người lại.

Một yếu tố mang tính sống còn là sự sáng tạo, chúng tôi luôn nỗ lực tìm kiếm và tạo ra những cái mới, không đi theo lối mòn, không theo xu hướng đám đông, thậm chí nhiều khi đi ngược với xu thế.

*Nhưng sáng tạo không có nghĩa là thành công, có lúc nào sự sáng tạo của Vinamilk, của chị phải trả giá ?

- Có chứ, “ai nên khôn chẳng dại một đôi lần”. Cách đây khá lâu, nhiều ý kiến cho rằng, Vinamilk nên mở rộng đầu tư vào ngành hàng thực phẩm. Các tập đoàn đa quốc gia trên thế giới cũng không chỉ làm có sữa, mà còn có đồ uống, bánh kẹo…

Chính vì vậy, tôi nghĩ Vinamilk cũng có thể trở thành tập đoàn thực phẩm. chúng tôi đầu tư chế biến cà phê trong vòng 2 năm, nhưng sau đó thấy không có triển vọng, chúng tôi bán mảng kinh doanh đó, không bị lỗ, nhưng việc này thể hiện là mình suy nghĩ chưa tới.

* Liệu đó có thể coi là thất bại duy nhất của chị ?

- Tôi không đặt tiêu chuẩn cho bản thân nên tôi không cảm thấy mình thất bại, chỉ có những cái mình muốn nhưng chưa được thì mình điều chỉnh và cố gắng nỗ lực đạt được mà thôi. Còn việc chúng tôi tạm ngưng đầu tư vào các mảng khác ngoài sữa theo tôi cũng không phải là thất bại. Sau này nếu có mảng kinh doanh nào tốt, chúng tôi vẫn mạnh dạn đầu tư.

* Vậy bí quyết thành công của chị cũng như của Vinamilk là?

- Tôi cho rằng sẽ chẳng DN nào có thể thành công được ngay, mà cần phải có quá trình phấn đấu, vươn lên. Tôi nghĩ nếu thành công trong mặt quản trị, áp dụng theo mô hình quản trị quốc tế mà các DN ở những nước tiên tiến đã áp dụng thành công hàng trăm năm nay, mình là người đi sau thì phải "đi tắt, đón đầu", tận dụng những công nghệ đó áp dụng thành công vào DN của mình. nếu áp dụng khôn ngoan và hợp lí thì tôi đoán chắc là sẽ thành công.

Không điều hành bằng... giới tính

Nhiều người cho rằng, phụ nữ làm lãnh đạo thường khó khăn hơn nam giới bởi đặc tính chi tiết và… độ ít phóng khoáng - một đặc tính giới rõ ràng, nhưng trò chuyện với chị mới thấy ý kiến này… khiên cưỡng.

Chị khẳng định: Tôi nghĩ người lãnh đạo phải có tầm nhìn. Nhưng tầm nhìn chưa đủ, cần phải có kế hoạch chi tiết để hoàn thiện tầm nhìn. Ưu điểm của phụ nữ là thường có tính chi tiết, rất lo xa, họ làm gì cũng phải nghĩ tới nghĩ lui như nếu gặp tình huống xấu nhất thì sẽ ra sao, và xử trí như thế nào ? Còn nếu thuận lợi thì có thể đạt đến mức nào?

Từ đó họ biết phòng ngừa rủi ro tốt hơn khi quản trị DN. Tôi rất chi tiết trong công việc, nhưng tôi không chi tiết trong quan hệ. Ở Vinamilk, nhiều người gắn bó mấy chục năm, từ kỹ sư mới ra trường đến bây giờ đều là giám đốc điều hành và dưới giám đốc điều hành.

* Nhiều người cho rằng, làm lãnh đạo cần có sự độc đoán. Vậy chị chia sẻ quyền điều hành cho cấp dưới như thế nào?

Dưới tôi hiện có 5 - 6 giám đốc điều hành từng mảng do tôi phân công và chịu trách nhiệm trước tôi. Chúng tôi hợp thành một khối thống nhất, chia sẻ và ủy quyền để cùng thực hiện cho đúng những chiến lược đã đề ra, dựa trên quy tắc quản trị DN theo tiêu chuẩn quốc tế.

Khi làm việc thì bàn bạc, lắng nghe ý kiến của nhau, chúng tôi rất dân chủ. Nhưng khi đã ra quyết định, không bàn ra tán vào nữa, cứ thế mà làm. Nếu anh em gặp khó khăn, họ sẽ trình với tôi và tôi sẽ là người trực tiếp cùng anh em tháo gỡ, nếu quyết định của tôi có gì không ổn, thì tôi là người đầu tiên phải sửa.

Tôi nghĩ làm lãnh đạo không được độc đoán, thay vào đó là sự quyết đoán, tránh dao động sau khi ra quyết định. Văn hóa của Vinamilk là sẵn sàng lắng nghe từ toàn thể người lao động. họ có thể gửi mail cho tôi bất kỳ lúc nào. chúng tôi có hộp thư riêng để tất cả mọi người phản ánh những bức xúc và chúng tôi có bộ phận kiểm tra, trả lời.

Nhiều khi họ đưa thư nặc danh chúng tôi cũng trả lời. có nghĩa là sau khi kiểm tra sẽ trả lời, nếu họ đúng thì chúng tôi có biện pháp xử lý và đề nghị họ theo dõi những hiện tượng đó còn nữa hay không.

* Trong vai trò lãnh đạo, chắc chắn chị gặp không ít áp lực, có khoảnh khắc nào đó chị cảm thấy chán nản, muốn buông xuôi?

- Quan điểm của tôi là không có gì mình không làm được, nên khi gặp khó khăn thì tôi lại càng tìm cách giải quyết cho bằng được. Những cái khó khăn nhất từ thời bao cấp, tôi đã vượt qua rồi, còn bây giờ, mình đã có đủ tài chính và nguồn lực về con người thì không có gì gọi là khó nữa.

Áp lực lớn nhất là làm sao để duy trì tốc độ tăng trưởng hiện nay. Kế hoạch của chúng tôi là đưa thương hiệu Vinamilk trở thành thương hiệu toàn cầu, đến năm 2017 sẽ vào top 50 của các DN sản xuất sữa lớn nhất thế giới và đạt doanh thu 3 tỷ USD, hiện nay Vinamilk đứng thứ 53.

* Hơi đường đột nhưng liệu tôi có thể hỏi, còn với vai trò là một người phụ nữ trong gia đình, áp lực của chị là gì?

- Cũng như bao phụ nữ khác, về nhà tôi vẫn là một bà nội trợ chính với việc nấu nướng, chăm sóc con cái, dọn dẹp nhà cửa... May mắn là vợ chồng tôi là bạn học từ hồi phổ thông, sau đó tôi đi học ở bên Nga còn chồng tôi học ở Ba Lan. chúng tôi hiểu nhau, chia sẻ và đồng cảm với nhau, ngay cả trong những việc nhà.

Thường các buổi tối sau khi việc nhà xong, khoảng 22 giờ tối tôi thường mở mail xem có mail nào gửi cần xử lý không, tôi có thể liên hệ được tất cả các anh em ở tất cả các vùng miền khác nhau, bất cứ lúc nào.

Hơn nữa (cười), chính gia đình là chốn bình yên để tôi nghỉ ngơi, thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng, giúp tôi lấy lại năng lượng để làm việc hiệu quả hơn.

* Xin hỏi chị câu cuối, với vai trò là một DN đứng đầu ngành sữa, chị nghĩ sao khi các DN có tên tuổi của VN lần lượt “bán mình” cho các DN ngoại ? Bởi nói thật nếu một ngày nào đó Vinamilk lại có “ông chủ” là người nước ngoài thì với tôi quả thật đáng thất vọng ?

- Tôi đánh giá đó cũng là việc bình thường thôi. Hiện VN, mà nhất là các DN đã hội nhập gần hơn với thế giới. Các nhà máy thế giới, mà tổ chức sản xuất tại VN thì cũng được gọi là DN Việt.

Còn việc giữ được thương hiệu Việt hay không thì đó còn là do khả năng của họ. Ví dụ, DN khi không thể đứng một mình phát triển được, nhưng kết hợp với DN nước ngoài lại ăn nên làm ra thì cũng nên làm lắm chứ.

Còn với Vinamilk ư? Có lẽ thế hệ sau sẽ không biết nhiều về Mai Kiều Liên nhưng họ sẽ biết về Vinamilk. Bởi Vinamilk sẽ luôn phát triển cùng VN, vì người VN và góp phần làm rạng danh VN.

* Chúc chị và Vinamilk tiếp tục gặt hái những thành công mới!

Bà Mai Kiều Liên sinh tại Pháp và tốt nghiệp kỹ sư chuyên ngành chế biến sữa tại Nga - một ngành còn rất mới mẻ ở VN thời đó. Năm 1976, bà trở về VN và làm việc tại Cty sữa và cà phê miền Nam - tiền thân của Vinamilk. Từ vị trí một kỹ sư, bà dần dần được phân công làm Trưởng ca, rồi Phó giám đốc kỹ thuật, Phó TGĐ phụ trách kinh tế, TGĐ và Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ sau khi DNNN này cổ phần hóa. Bà cũng là tác giả khai sinh ra việc sản xuất theo phương pháp công nghiệp các mặt hàng : sữa chua, sữa bột cho trẻ em, sữa tươi tiệt trùng... của Vinamilk và là người đi tiên phong trong cuộc “cách mạng trắng” tại VN.

Nữ tỷ phú TQ giàu hơn cả Donald Trump

Nữ tài phiệt bất động sản Trung Quốc Zhang Xin đã nổi lên như một nhân tố mới trong bảng xếp hạng tỉ phú thế giới, vượt qua cả ông trùm BĐS Mỹ Donald Trump và người dẫn chương trình nổi tiếng Oprah Winfrey.

Nữ tài phiệt bất động sản Trung Quốc Zhang Xin - Ảnh: CBS News

Bà Zhang Xin lớn lên trong cảnh nghèo khó và bắt đầu vật lộn với cuộc mưu sinh bằng một công việc lao động tay chân trong nhà máy ở tuổi 14.

Năm nay 47 tuổi, bà đã trở thành người phụ nữ tự lập giàu có thứ 7 trên thế giới, với tài sản trị giá 3,6 tỉ USD, nhiều hơn MC Oprah Winfrey đến 800 triệu USD, theo tính toán của Forbes.

Không chỉ là người có vai trò lớn trong việc định hình cảnh quan đô thị hiện đại của đất nước, với logo Công ty SOHO đã trải rộng khắp các tòa nhà ở Bắc Kinh, mà câu chuyện kinh doanh "làm giàu trên đất khó" của bà Zhang còn là tấm gương phản chiếu của cả Trung Quốc đại lục - quốc gia vươn lên trở thành nền kinh tế hùng mạnh thứ hai thế giới.

Hai trong số các dự án của SOHO ở Bắc Kinh - một đã hoàn thành năm 2012 và một vẫn đang thi công - được thiết kế bởi kiến trúc sư Zaha Hadid, người đã đoạt "Giải Nobel kiến trúc" Pritzker Prize danh giá nhất thế giới.

Sinh ra tại Bắc Kinh trước khi có cuộc Cách mạng văn hóa của Mao Trạch Đông, giai đoạn mà những người trí thức như cha mẹ bà được đưa đi "cải tạo". Sau đó, bà trở về Bắc Kinh cùng mẹ và vật lộn với cuộc sống nghèo túng.

"Tôi sinh ra và lớn lên khi thành phố này hoàn toàn yên tĩnh: không xe hơi, không cửa hiệu, không đèn điện, không máy móc. Mọi người khi đó chỉ đi xe đạp", CNN trích lời bà.

Đến năm 14 tuổi, Zhang cùng mẹ chuyển đến Hong Kong và bà đã tiếp nhận một công việc lương thấp ở một nhà máy sản xuất đồ chơi, quần áo và đồ điện trong 5 năm, để tiết kiệm tiền đến Anh du học.

"Là một người nhập cư trên đất Hong Kong, không được đi học, không có kiến thức và thậm chí không nói được ngôn ngữ địa phương lẫn tiếng Quảng Đông, chúng tôi đã rất vất vả để sinh tồn ở đây", bà Zhang chia sẻ.

Sau năm năm, bà có đủ tiền mua vé máy bay đến London và tham gia một khóa tiếng Anh. Bà Zhang giành được học bổng vào đại học, nghiên cứu lấy bằng thạc sĩ kinh tế tại Đại học Cambridge và kiếm được công việc đầu tiên tại Goldman Sachs ở New York, Mỹ.

Thay vì an phận với cuộc sống thoải mái tại Phố Wall, bà trở lại Bắc Kinh, gặp người đàn ông của đời mình. Cả hai kết hôn và cùng nhau khởi nghiệp với SOHO China.

Nói về lý do về lại Trung Quốc, bà nói: "Tôi cảm thấy hưng phấn khi mọi người nói về cách làm thế nào để thay đổi đất nước này, và đó chính là khoảng thời gian tinh thần sục sôi. Tôi nhận ra đất nước tôi đang thực sự bước vào cuộc chuyển đổi và tôi muốn là một phần trong sự chuyển mình này".

Câu chuyện kinh doanh của doanh nhân Zhang rất đáng được khâm phục nhưng bà vẫn không phải là người phụ nữ duy nhất của Trung Quốc nổi tiếng giàu có.

Trong danh sách 24 nữ tỉ phú tự lập của tạp chí Forbes 2013, có đến 6 người đến từ Trung Quốc (gồm 1 người Hong Kong), nhiều hơn bất kỳ quốc gia nào khác trên thế giới trừ Mỹ.

"Tôi tin rằng những người phụ nữ của thế hệ chúng tôi đã trải qua cuộc Cách mạng văn hóa, đi qua gian khó với xuất phát điểm là con số 0 và bỗng dưng một ngày nhìn thấy cơ hội tuyệt vời ở đất nước này. Tại thời điểm đó họ chỉ còn việc chạy đến nắm lấy cơ hội", bà Zhang nói.

SOHO China có 18 khu phát triển dự án ở Bắc Kinh, phần lớn trong số đó là các tòa cao ốc tiêu biểu của thành phố và gần đây còn lan rộng sang Thượng Hải - nơi công ty bà đã mua và xây dựng 11 khối tài sản BĐS. Từ khi bà Zhang và chồng là Pan Shiyi thành lập năm 1995, đến nay SOHO China đã trở thành tập đoàn phát triển BĐS thương mại lớn nhất Trung Quốc, sở hữu 5,2 triệu m2 trong các dự án chính ở Bắc Kinh và Thượng Hải.

Những công việc thuở cơ hàn của các tỷ phú

Đừng chỉ chăm chăm biết tới hào quang hiện tại của các CEO hay những tỷ phú, đại gia hàng đầu thế giới. Ẩn sau núi tài sản khổng lồ của các nhân vật đình đám ấy là chặng đường nỗ lực không mệt mỏi với xuất phát điểm ở vạch số 0. Trước khi nổi tiếng và trở nên giàu có, họ từng là những con người vô danh; đương nhiên cũng có người may mắn "phất" lên từ chính công việc đầu tiên của mình.Oprah Winfrey Nữ hoàng truyền hình Oprah Winfrey Công việc đầu tiên của nữ hoàng truyền hình là một nhân viên trong tiệm tạp hóa, gần hiệu cắt tóc của bố bà ở Nashville. Sau khoảng thời gian "nếm mật nằm gai", bà được nhận vào làm cho một đài truyền hình địa phương - đài WTVF TV. Winfrey nhanh chóng trở thành người dẫn chương trình tin tức trẻ nhất, cũng là phụ nữ da đen đầu tiên tại đây. Với tài biến hóa và khôn khéo trong những lần trò chuyện với nhân vật trong các talkshow, tên tuổi của Oprah đã "phủ sóng" khắp thế giới. Hiện, số tài sản của bà đạt khoảng 2,4 tỷ USD. T.Boone Pickens Nhà đầu cơ trứ danh T.Boone Pickens Công việc đầu tiên của ông trùm dầu mỏ này là một người đưa báo. Năm 12 tuổi, Pickens đã chiến thắng các "đối thủ" cùng lứa để mở rộng phạm vi giao báo của mình từ 28 gia đình lên 156 gia đình. Sau khi trưởng thành, cùng với 2.500 USD tiền vốn, ông và hai người bạn đã thành lập công ty dầu khí Petroleum Exploration, đây cũng là tiền thân của tập đoàn dầu khí độc lập lớn nhất ở Mỹ. Tài sản của Pickens hiện là 1,1 tỷ USD. Ray Dolby Kỹ sư vật lý Ray Dolby Công việc đầu tiên của kỹ sư vật lý tài năng, cha đẻ của hệ thống xử lý âm thanh đa chiều này là làm bán thời gian cho Công ty Audio và phim Ampex kể từ năm 16 tuổi. Trong suốt những năm học ĐH, Dolby vẫn tiếp tục miệt mài với công việc tại phòng thu. Chính những kinh nghiệm thực tế tích lũy trong quá trình làm việc đã giúp ông gặt hái những thành công vang dội khi thành lập tập đoàn Dolby Laboratories.Inc với sản phẩm là hệ thống xử lý âm thanh đa chiều. Tài sản của ông ước khoảng 3,5 tỷ USD. Charles Schwab Charles Schwab Bán quả óc chó là trải nghiệm đầu tiên về kinh doanh của nhà môi giới giảm giá này. Sau khi lấy được bằng MBA tại ĐH Stanford vào năm 1971, ông đã thành lập công ty môi giới tài chính giảm giá Charles Schwab Corp. Hiện gia tài khổng lồ của nhà kinh doanh này là 4,7 tỷ USD. David Murdock Trước khi gia nhập quân đội vào năm 1943, chủ tịch của hãng Dole Foods từng là một nhân viên trạm xăng. Đó là thời kỳ khốn khổ, khi Murdock bỏ học giữa chừng vào năm lớp 9. Sau đó, ông liều mình thâm nhập vào lĩnh vực bất động sản, mua và cải tạo lại Castle. Hiện ông già xấp xỉ 90 tuổi này đang sở hữu số tài sản khổng lồ 2,5 tỷ USD và quản lý hãng Dole Foods lừng danh. John Anderson John Anderson Thời nhỏ, John Anderson từng bán bỏng ngô ngoài cửa hiệu cắt tóc của bố mình. Vị trí đó khá thuận tiện khi nằm sát sạt một rạp chiếu phim địa phương. Rất nhanh trí, Anderson hiểu rằng, có thể kiếm lời nhiều hơn nhờ việc bán bỏng ngô giá rẻ cho những người vào rạp. Từ những kinh nghiệm rất nhỏ đầu đời, sau này, khi trưởng thành, Anderson thành lập Ace Beverage, độc quyền phân phối bia Budweiser ở Los Angeles rồi dần lấn sân trong lĩnh vực bất động sản. 1,8 tỷ USD là con số đáng nể mà nhà tỷ phú này đang sở hữu. Warren Edward Buffett Warren Edward Buffett Công việc đầu tiên của tỷ phú Buffett là bán báo dạo. Ông nhớ lại, khi đó mới chỉ 13 tuổi, để có thể kịp giao báo vào sáng sớm, hàng ngày, Buffett phải đi ngủ thật sớm, không chơi đùa nhiều. Cha của ông dù bốn lần được chọn làm thượng nghị sỹ, nhưng luôn để con mình tự tích lũy kinh nghiệm sống và tìm kiếm sở thích của bản thân. Năm 1949 khi tốt nghiệp ĐH, tiền tiết kiệm của Buffett đã là 9.800 USD. Mark Zuckerberg Mark Zuckerberg. Ông chủ Facebook khởi nghiệp từ chính trang mạng xã hội đình đám này. Với niềm đam mê lập trình từ nhỏ, ngày 4/2/2004, khi đang theo học ĐH Harvard, anh chàng này đã thành lập Facebook và vững vàng ở vị trí CEO. Năm 25 tuổi, Mark đã tích lũy số tài sản 1 tỷ USD và con số này không ngừng "trội" thêm theo thời gian. Hiện anh chàng đang sở hữu 4 tỷ USD, trở thành một trong những tỷ phú trẻ và tài năng nhất thế giới.

Ba vận may của chàng “Đông-Ki-Sốt” công nghệ

Có lẽ, một người lãng mạn và hơi gàn dở như Vương Quang Khải thích hợp cho những câu chuyện cổ tích về sản phẩm hơn là tiền bạc.

Vương Quang Khải, Phó tổng giám đốc VNG.

Nhìn bên ngoài, Vương Quang Khải không giống một chuyên gia công nghệ điển hình. Vị Phó tổng giám đốc VNG trông giống một công tử mặt mũi sáng sủa, ngoan ngoãn, ăn mặc giản dị và khi lên hình thì mặt buồn buồn một cách khó hiểu.

Thực tế, Khải có mặt với vai trò quan trọng hoặc là cha đẻ của nhiều sản phẩm Internet đình đám và tất nhiên là không “ngoan”.

Khi còn là sinh viên của Đại học Bách Khoa, Khải đã vài lần tấn công và đánh sập mạng Trí Tuệ Việt Nam (tiền thân của Internet tại Việt Nam lúc bấy giờ) do Trương Đình Anh sáng lập.

Sau hai lần đầu bị cảnh cáo và cắt tài khoản, đến cuộc tấn công thứ ba, Khải được Đình Anh mời đến và đề nghị phụ trách luôn việc phát triển sản phẩm mạng Trí Tuệ Việt Nam.

Làm việc tại FPT, cậu sinh viên được các lãnh đạo tại đây khá ưu ái và là lớp trưởng khóa đầu tiên của Trung tâm Tài năng trẻ FPT. Vương Quang Khải cũng nằm trong số 13 nhân tài về phần mềm được FPT tập hợp để bắt đầu cuộc trường chinh toàn cầu hóa cho xuất khẩu phần mềm.

Thế nhưng, khi tốt nghiệp đại học, thay vì tiếp tục làm việc với triển vọng tươi sáng tại công ty công nghệ thông tin số 1 Việt Nam, Khải đột ngột xin nghỉ việc để tìm kiếm học bổng đi Mỹ.

Trương Đình Anh - nhân vật trẻ tuổi nổi tiếng nhất FPT thời điểm đó - ra sức thuyết phục Khải ở lại và khuyên: “FPT là cơ hội tốt nhất hiện nay”. Chàng sinh viên mới tốt nghiệp có vẻ mặt ngoan ngoãn đã từ chối bởi muốn tìm kiếm những trải nghiệm mới.

Những trận đánh thử

Rời FPT, Khải được Bryan Pelz (một cựu lãnh đạo của FSoft, người quen của Khải khi làm ở FPT) mời tham gia vào nhóm sáng lập VinaGame (tiền thân của công ty VNG sau này) và nói rằng việc sang Mỹ học cũng chẳng ích gì. Dù rất quý và khâm phục tầm nhìn của Bryan về thị trường Internet nhưng Khải cũng từ chối vì không quan tâm tới game online.

Không bó buộc ở một công ty nào, Vương Quang Khải tiến hành làm một số sản phẩm Internet khá thú vị như bản đồ trực tuyến Hà Nội (giải Trí Tuệ Việt Nam 2000) cho phép tìm kiếm địa điểm, đường đi - một sản phẩm có "phong cách" như Google Map bây giờ.

Cậu sinh viên mới ra trường cũng thử “quyết đấu” với Google khi làm máy tìm kiếm Hoa Tiêu. Điểm nổi bật của sản phẩm này là hiểu tiếng Việt và cho phép tự động chuyển đổi các bảng mã tiếng Việt khác nhau (lúc đó Việt Nam có nhiều bảng mã tiếng Việt mà Google lại không hỗ trợ).

Tuy nhiên, đến khi cả nước đều chuẩn hóa theo bảng mã Unicode thì Khải quyết định từ bỏ thị trường máy tìm kiếm vì biết rằng không thể cạnh tranh nổi với Google.

Sau 3 năm kể từ khi rời FPT, Vương Quang Khải sang Mỹ, tu nghiệp tại Đại học Columbia, một trong những trường danh tiếng nhất nước Mỹ. Tại đây, học tập và nghiên cứu với sinh viên các nước, Khải nhận thấy người Việt Nam cũng không hề thua kém và nếu quyết tâm thì có thể đuổi kịp trong một số lĩnh vực.

Tinh thần “không sợ Tây” của chàng “Đông-Ki-Sốt” cũng được nhen nhóm từ đây.

Cơ hội lớn

Về nước năm 2007, Khải có lựa chọn tại ba công ty hàng đầu trong lĩnh vực Internet lúc bấy giờ là FPT, VTC và VNG.

Cuộc gặp với sếp cũ Trương Đình Anh tại FPT diễn ra khá vui vẻ, nhưng Khải thấy mình không phù hợp với một nơi chủ yếu kinh doanh đường truyền, chứ không quyết tâm làm các sản phẩm Internet và đòi hỏi phải có lợi nhuận trong khoảng hai năm kể từ khi đầu tư.

Với VTC, dù công ty có tiềm lực và tiếng tăm, nhưng Khải cũng không cảm thấy hứng thú.

Còn sau cuộc nói chuyện dài với Lê Hồng Minh và Bryan - hai người từng mời Khải tham gia VNG (bất thành) vài năm trước đây, Khải đã đồng ý gia nhập công ty Internet nhỏ nhất trong số ba lựa chọn.

Lý do khiến anh chọn công ty nhỏ nhất, theo như anh nói, là vì hai người có vị trí quan trọng nhất tại VNG có chung khát vọng tạo ra những sản phẩm Internet làm thay đổi cuộc sống của người Việt.

Bên cạnh đó, họ sẵn sàng ủng hộ những cách làm khác biệt, điều rất quan trọng trong bối cảnh Internet là một ngành hoàn toàn mới ở Việt Nam.

Và lý do cuối cùng, VNG có tiền và sẵn sàng đầu tư dài hạn cho những sản phẩm lớn mà không đòi hỏi lợi nhuận ngay lập tức. Gia nhập VNG, Khải được giao phụ trách phát triển các sản phẩm Zing - mảng mới của một công ty trước đó chỉ làm game online.

Zing Chat - sản phẩm đầu tiên của Khải tại VNG - là sản phẩm mua lại của nước ngoài (đã thành công lớn ở Trung Quốc), được điều chỉnh cho phù hợp thị trường Việt Nam để cạnh tranh với Yahoo Messenger, và được đầu tư rất lớn. Thế nhưng, Zing Chat lại không thành công.

Trong lúc chờ làm thủ tục mua Zing Chat từ đối tác nước ngoài, Vương Quang Khải quyết định “làm thêm” dự án website nghe nhạc Zing MP3.

Sản phẩm này bắt nguồn từ nhu cầu cá nhân của Khải những năm còn học ở Mỹ. Lúc đó, hình thức giải trí chính là nghe nhạc, nhưng muốn tìm một bài hát hay, người dùng phải vào nhiều trang nghe nhạc trực tuyến để tìm kiếm và thấy không hề tiện lợi.

Không giống với khoản đầu tư “bom tấn” cho Zing Chat, Zing MP3 được đầu tư rất ít và là sản phẩm do Khải và các kỹ sư của VNG tự làm.

Thế nhưng, sau 3 tháng ra mắt, Zing MP3 đã vượt tất cả các trang nghe nhạc trực tuyến có mặt trên thị trường. Sau 6 tháng, Zing MP3 vào danh sách 5 website có lượng truy cập lớn nhất Việt Nam.

Thành công của Zing MP3 củng cố niềm tin của Khải cùng những cộng sự làm nhóm sản phẩm Zing, rằng: “Người Việt phải tự chủ làm các sản phẩm về Internet, và không nên nhập khẩu để biến thành vùng trũng công nghệ”.

Mạng xã hội Zing Me là sản phẩm Internet tiếp theo mà Vương Quang Khải là kiến trúc sư trưởng. Lúc đó, nhóm làm Zing nhìn thấy cơ hội của một sản phẩm cộng đồng thay thế cho Yahoo 360.

Được phát triển bởi những chuyên gia hàng đầu về Web 2.0, Zing Me ra đời và trở thành mạng xã hội có hơn 8 triệu người dùng. Tới năm 2012, Zing Me đuối dần và bị Facebook vượt mặt.

Mặc dù vậy, Zing Me cũng vẫn là một chiếc “máy cái” cho các hoạt động kinh doanh giải trí của VNG, và là nguồn kinh nghiệm quý giá về phát triển cũng như vận hành các sản phẩm với quy mô nhiều triệu người dùng.

Thất thủ trước Facebook, Khải lại khởi động một cuộc chiến với những người khổng lồ công nghệ khác của thế giới tại Việt Nam: ứng dụng nhắn tin miễn phí trên di động (OTT). Đây là một ngã rẽ hoàn toàn mới của nhóm làm sản phẩm Zing, và cũng là một cuộc chơi đầy rủi ro.

Trong khi các đối thủ sừng sỏ trên thế giới như Wechat, Line, Kakao Talk… đã có hàng trăm triệu người dùng trên thế giới, cùng kinh nghiệm phát triển sản phẩm, tiềm lực tài chính hùng mạnh… thì Zalo bắt đầu từ con số 0.

Ngay cả bên trong VNG, cũng có rất ít người tin Zalo sẽ làm nên chuyện. Niềm tin này càng được củng cố khi nhóm làm Zalo gặp sai lầm lớn khi thiết kế sản phẩm thử nghiệm.

Ra thị trường chậm hơn đối thủ lớn nhất lúc đó là WeChat tới 8 tháng, cộng thêm sai lầm về sản phẩm, Zalo gần như lâm vào ngõ cụt. Thế nhưng, vào đúng lúc khó khăn nhất, đội ngũ làm Zalo quyết định thực hiện một cú ngoặt tay lái. Họ chuyển sang chiến lược “mobile first”, tức là viết lại hoàn toàn ứng dụng để tối ưu cho các thiết bị di động.

Nhờ đó, Zalo đã có cú lội ngược dòng ngoạn mục và trở thành OTT đầu tiên tại Việt Nam cán mốc 3 triệu người dùng…

Ba vận may

Nếu như ở lại FPT cùng Trương Đình Anh gây dựng FPT Telecom, hay không đi Mỹ học để khởi nghiệp VNG cùng Bryan và Lê Hồng Minh, giờ đây, biết đâu Vương Quang Khải cũng có thể đã trở thành một triệu phú USD.

Được hỏi có tiếc việc lỡ cơ hội làm giàu với FPT và VNG hay không, Khải nói: “Bố tôi là một nhà nghiên cứu, mẹ tôi làm kinh doanh. Khi lớn lên tôi cũng thường băn khoăn không hiểu mình thích hướng nào hơn trong hai thứ đó.

Nhưng tôi biết chắc, đam mê lớn nhất của mình là tạo ra những sản phẩm lớn cho người Việt sử dụng và có ảnh hưởng đến cuộc sống của họ. Tôi thường nói đùa với bạn bè, nếu sinh ra ở 100 năm trước, chắc chắn mình sẽ làm ngành điện bởi đó là lĩnh vực ảnh hưởng lớn nhất tới cuộc sống của con người”.

Có lẽ, một người làm công nghệ nhưng lãng mạn và hơi gàn dở như Vương Quang Khải thích hợp cho những câu chuyện cổ tích về sản phẩm hơn là tiền bạc.

Khi nói về vận may của mình trong ngành Internet, Khải nói đến ba cơ hội lớn.

Thứ nhất, gặp Trương Đình Anh và được giao phát triển mạng Trí Tuệ Việt Nam - nơi định hình khát vọng làm Internet của Khải lúc còn ngồi trên ghế giảng đường.

Thứ hai, gặp Lê Hồng Minh và Bryan (hai thành viên Hội đồng Quản trị VNG) lúc từ Mỹ về - những người chấp nhận sự khác biệt và ủng hộ Khải phát triển những dự án được coi là quá mạo hiểm và điên rồ...

Và cơ may thứ ba là người đầu tiên mà Khải gặp khi đến FPT nhận lời mời làm việc của Trương Đình Anh. Lúc đó, “nàng” quản lý nội dung cho Trí tuệ Việt Nam, còn “chàng” được giao phát triển sản phẩm. Một mối tình lãng mạn, đầy sóng gió, nhưng có cái kết như phim Hollywood.

Hiện tại, cô biên tập viên của báo Tuổi Trẻ đã là mẹ 3 cậu con trai của Vương Quang Khải (một bé chuẩn bị chào đời). Khải coi đó là may mắn lớn nhất của đời mình.